Chiến Lược Phát Triển Sản Phẩm Mới

Trong các ngành kinh doanh và kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới (New Product Development - NPD) là một quá trình hoàn chỉnh sản phẩm và đưa nó ra thị trường. Theo lý thuyết, phát triển sản phẩm được mô tả như là một sự chuyển đổi từ một cơ hội thị trường sang một sản phẩm mới có thể bán được. Sản phẩm đó có thể là hữu hình (những vật có thể sờ, nắm được) hoặc vô hình (như một dịch vụ, sự trải nghiệm, lòng tin).

Yếu tố quan trọng hàng đầu góp phần thành công cho một sản phẩm mới chính là hiểu thật rõ nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Chi phí, thời gian và chất lượng là những biến số chính tác động vào nhu cầu của khách hàng. Tập trung vào ba biến số này, các công ty liên tục phát triển các phương thức và chiến lược để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và tăng thị phần của mình thông qua việc phát triển các sản phẩm mới một cách thường xuyên. Có rất nhiều thách thức và rủi ro mà các công ty phải đối mặt trong suốt quá trình phát triển sản phẩm mới. Việc phát huy tối đa nguồn lực, tiềm năng, sử dụng phương thức hiệu quả nhất, và loại bỏ rào cản đối với truyền thông là những mối quan tâm chính cho việc quản lý quá trình NPD.

1. Cấu trúc quy trình (Process Structure)

Quá trình phát triển sản phẩm thường bao gồm một số hoạt động chủ yếu mà các công ty sử dụng trong việc cung cấp sản phẩm mới ra thị trường. Một quy trình quản lý có tác dụng tạo lập một cấu trúc hoạt động thông suốt, nhất quán và có thể cải tiến liên tục. Mỗi sản phẩm mới sẽ đi qua rất nhiều các giai đoạn khác nhau từ việc lên ý tưởng đến thiết kế, sản xuất và ra mắt thị trường. Trong các sản phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp (máy bay, ô tô, máy móc), quá trình NPD sẽ đi qua các giai đoạn, các cột mốc và việc kiểm soát sự phân phối sản phẩm đòi hỏi một hệ thống được tổ chức quản lý  tương đối phức tạp. Sản phẩm càng phức tạp thì quá trình phát triển sản phẩm cũng như hệ thống quản lý cũng phức tạp hơn. Những quá trình NPD phức tạp đặc biệt như trong các dự án máy bay quân sự sử dụng phương pháp tích hợp các sản phẩm. Qúa trình NPD với các sản phẩm kỹ thuật thường sẽ phức tạp và diễn ra chậm chạp hơn rất nhiều (khoảng trên 10 năm) so với việc triển khai các mặt hàng tiêu dùng nhanh (khoảng vài tuần).

Quá trình phát triển sản phẩm về cơ bản có bốn giai đoạn chính:
• Fuzzy front-end (FFE) là việc lên danh sách các hoạt động chuẩn bị và định nghĩa rõ ràng các yêu cầu về chủng loại. Ở bước này, ta cần đề ra các tiêu chí cụ thể cho sản phẩm để có thể đáp ứng đúng với nhận định của thị trường hoặc nhu cầu của doanh nghiệp.
• Product Design (Thiết kế mô hình sản phẩm) từ tổng quan đến từng chi tiết cụ thể: chuyển đổi những yêu cầu thành những phần cụ thể và khiến cho sản phẩm có thể đáp ứng được những yêu cầu đó. Về mảng marketing và tạo lập kế hoạch, giai đoạn này kết thúc với việc phân tích các yếu tố tiền thương mại.
•Product Implementation (Triển khai và thực hiện sản phẩm) là giai đoạn thiết kế chi tiết về phần cứng và phần mềm, hoặc là kĩ thuật phần mềm cho các phần mềm nhúng, hoặc là bản mẫu cho các loai hàng hóa và các loại sản phẩm khác. Đồng thời, bất kỳ quy trình kiểm tra nào cũng có thể được sử dụng để xác nhận rằng nguyên mẫu của các sản phẩm thực sự đạt các tiêu chuẩn kỹ thuật cần thiết và yêu cầu về đặc điểm mà trước đây thiết lập ở bước đầu
• Fuzzy back-end (FBE) hoặc giai đoạn thương mại hoá là các bước hành động khi sản xuất sản phẩm và đưa nó ra thị trường

Các chiến lược tiếp thị khách hàng đã được nghiên cứu rất kỹ với nhiều mô hình có giá trị cao. Peter Koen đã cung cấp một mô hình hoạt động 5 bước được coi là một sự đột phá lớn: xác định cơ hội, phân tích cơ hội, sáng tạo​​ ý tưởng, lựa chọn ý tưởng và phát triển ý tưởng, công nghệ. Ông cho rằng một động cơ thúc đẩy năm bước này hoạt động và các rào cản bên ngoài có thể ảnh hưởng đến kết quả của quá trình. Động cơ đó đại diện cho bộ máy quản lý điều khiển các hoạt động được mô tả. Những bước đầu tiên chuẩn bị cho một sự đổi mới chính là thời gian khó khăn nhất trong quá trình NPD. Điều này chủ yếu là do giai đoạn FFE thường rất hỗn độn, rất khó đoán trước và không có cấu trúc cố định. Thiết kế là quá trình tiếp theo mà ở đó một giải pháp kỹ thuật được phát triển lặp đi lặp lại để giải quyết một vấn đề nhất định. Giai đoạn thiết kế là rất quan trọng bởi vì phần lớn chi phí tổn thất cho một vòng đời sản phẩm đều ở thời gian này. Các nghiên cứu trước đây cho thấy khoảng 70 đến 80% chất lượng sản phẩm cuối cùng và 70% toàn bộ chi phí cho sản phẩm đều có thể xác định được trong giai đoạn thiết kế này, do đó ta sẽ cố gắng tiết kiệm nhiều nhất có thể. Một giai đoạn thiết kế kéo dài từ vài tuần đến ba năm và thời gian trung bình là khoảng một năm. Các giai đoạn thiết kế và thương mại hoá thường bắt đầu sự kết hợp từ khá sớm. Khi giai đoạn thiết kế ý tưởng kết thúc, bản thiết kế sẽ được gửi tới nhà máy sản xuất để tạo mẫu, phát triển phương pháp kĩ thuật đồng thời (Concurrent Engineering) bằng cách thực hiện các thử nghiệm thực tế, tiêu biểu là “triển khai chức năng chất lượng” (Quality Function Deployment - QFD). Kết quả của giai đoạn thiết kế gồm một bộ sản phẩm và các quy trình kỹ thuật - chủ yếu ở dạng bản vẽ, và đầu ra trong giai đoạn sản xuất là sản phẩm đã sẵn sàng để tung ra thị trường. Về cơ bản, nhóm thiết kế sẽ phát triển các bản vẽ các thông số kỹ thuật đại diện cho sản phẩm trong tương lai và sẽ gửi đến nhà máy sản xuất để được thực hiện. Giải quyết những vấn đề về việc sản phẩm và quy trình ăn khớp được ưu tiên cao trong hoạt động thông tin truyền thông vì 90% nỗ lực phát triển sẽ phải loại bỏ nếu có thay đổi được thực hiện sau khi vào giai đoạn sản xuất.

2. Các mô hình

Các mô hình khái niệm đã được thiết kế, tạo điều kiện thuận lợi cho một quá trình xây dựng sản phẩm hoàn chỉnh. IDEO, một công ty cung cấp các gói thiết kế rất thành công đã áp dụng một trong những quy trình được nghiên cứu nhiều nhất về phát triển sản phẩm. Quy trình gồm 5 bước và có thể liệt kê theo thứ tự thời gian như sau:
1. Hiểu và quan sát thị trường, khách hàng, công nghệ, và những vấn đề hiện hữu;
2. Tổng hợp các thông tin thu thập ở bước đầu;
3. Hình dung được khách hàng mục tiêu sử dụng sản phẩm;
4. Tạo nguyên mẫu, đánh giá và cải tiến sản phẩm;
5. Thực hiện các thay đổi thiết kế có liên quan đến các quy trình kỹ thuật chất lượng hơn, do đó, bước này sẽ đòi hỏi nhiều thời gian hơn.

Một trong những mô hình được phát triển từ rất sớm mà các công ty ngày nay vẫn sử dụng trong quy trình NPD là mô hình Booz, Allen và Hamilton (BAH Model) ,xuất bản vào năm 1982. Đây là mô hình được biết đến nhiều nhất vì nó là cơ sở cho các hệ thống NPD đưa ra sau đó. Mô hình này là đại diện cho nền tảng của tất cả các mô hình khác đã được phát triển về sau. Rất nhiều nghiên cứu được tiến hành để đề xuất các mô hình xuất sắc hơn, nhưng trên thực tế các mô hình đó đều có thể dễ dàng nhìn thấy sự liên kết với mô hình BAH. Bảy bước của mô hình BAH là: chiến lược sản phẩm mới, tạo ý tưởng, sàng lọc, đánh giá, phân tích thị trường, phát triển, thử nghiệm và thương mại hóa.

Một nhà tiên phong về nghiên cứu NPD trong lĩnh vực hàng tiêu dùng là Robert G. Cooper. Trong hai thập kỷ qua, ông đã tiến hành những nghiên cứu vô cùng quan trọng về quá trình NPD. Mô hình Stage-Gate đoạn được phát triển từ những năm 80 thế kỉ trước được coi là một công cụ hiệu quả để quản lý các quy trình phát triển sản phẩm. Mô hình này chủ yếu áp dụng cho ngành hàng tiêu dùng. Nghiên cứu của Trung tâm chất lượng và năng suất Mỹ (APQC)  năm 2010 cho thấy 88% doanh nghiệp Mỹ sử dụng hệ thống Stage-Gate để quản lý các sản phẩm mới, từ khi còn là ý tưởng cho đến khi ra mắt. Đổi lại, các công ty thông qua hệ thống này nhận được các lợi ích như nâng cao teamwork, tỷ lệ thành công được cải thiện, sớm phát hiện rủi ro , và thậm chí thời gian được rút ngắn tối đa - giảm khoảng 30%. Những kết quả này làm nổi bật tầm quan trọng của mô hình Stage-Gate trong quá trình phát triển sản phẩm mới. Trong vài năm gần đây, phong trào Lean Startup trở nên vô cùng phổ biến, thách thức nhiều giả thuyết vốn có trong mô hình Stage-Gate.

3. Marketing

Có hàng loạt các phương pháp được đề xuất để phân tích và đáp ứng những thách thức trong tiếp thị và phát triển sản phẩm mới. Hai trong số đó là một quá trình gồm tám bước của Peter Koen đến từ Viện Công nghệ Stevens, và quá trình còn lại được gọi là Fuzzy Front End

3.1 Fuzzy Front End (FFE)

FFE là giai đoạn khởi động của các quy trình phát triển công nghệ sản phẩm mới và có rất nhiều đầu việc liên quan tới gian đoạn này. Trong thời gian này, công ty sẽ xây dựng những khái niệm, chủ đề hay công dụng đầu tiên về sản phẩm để xem có thể quyết định đầu tư và phát triển ý tưởng hay không. Đây là giai đoạn giữa việc nảy ra ý tưởng và việc xây dựng quá trình phát triển sản phẩm. FFE bao gồm tất cả các hoạt động từ việc phân tích cơ hội thị trường mới trên cơ sở là một ý tưởng tốt để từ đó phát triển những tính năng chính xác của sản phẩm. Giai đoạn Fuzzy Front End kết thúc khi kế hoạch được phê duyệt và bắt đầu triển khai chính thức quá trình phát triển sản phẩm.

Mặc dù FFE có thể gây tổn thất quá nhiều chi phí trong phát triển sản phẩm, nhưng giai đoạn này có thể tiêu tốn đến 50% tổng thời gian. Những quyết định chính liên quan đến thời gian, tiền bạc và bản chất của sản phẩm thường được đưa ra trong giai đoạn này, từ đó thiết lập các đầu việc cho toàn bộ dự án và hoàn thiện sản phẩm cuối cùng. Do đó, giai đoạn này nên được coi là một phần không thể thiếu trong cả quá trình phát triển sản phẩm chứ không chỉ đơn giản là một thứ gì đó mang nghĩa “trước khi bắt đầu”. Dĩ nhiên, thời gian cho giai đoạn này cũng nên được đưa vào tổng thời gian cho một chu trình phát triển sản phẩm.

Có năm yếu tố thuộc giai đoạn FFE như sau (các yếu tố được sắp xếp ngẫu nhiên):
1. Nắm bắt cơ hội
2. Phân tích cơ hội
3. Hình thành ý tưởng
4. Lựa chọn ý tưởng
5. Phát triển ý tưởng và công nghệ

Yếu tố đầu tiên là nắm bắt cơ hội. Trong yếu tố này, các cơ hội và xu hướng kinh doanh và công nghệ được xác định theo một cách có cấu trúc dù ít hay nhiều. Các nguồn lực cuối cùng sẽ được phân bổ để thực hiện dự án,... điều này góp phần tạo nên một chiến lược phát triển sản phẩm và quá trình có cấu trúc

Yếu tố thứ hai là phân tích cơ hội. Ta cần phân tích cơ hội từ đó xác định xem cơ hội đó có ý nghĩa như thế nào cho bối cảnh kinh doanh và tiềm năng công nghệ của công ty. Nỗ lực to lớn này cần được thực hiện để có thể gắn kết nhóm khách hàng mục tiêu với việc nghiên cứu thị trường và  thử nghiệm kĩ thuật.

Yếu tố thứ ba là sự hình thành ý tưởng, được mô tả như quá trình tiến hóa lặp lại nhiều lần từ khi sinh ra đến sự trưởng thành thực sự của những ý tưởng hữu hình. Quá trình tạo ra ý tưởng có thể được thực hiện nội bộ hoặc từ các đối tác bên ngoài, ví dụ: một nhà cung cấp đưa ra một loại vật liệu / công nghệ mới hay khách hàng với một yêu cầu đặc biệt.

Yếu tố thứ tư là lựa chọn ý tưởng. Mục đích là lựa chọn đúng một ý tưởng để theo đuổi bằng cách phân tích giá trị kinh doanh tiềm năng của nó.

Yếu tố thứ năm là phát triển ý tưởng và công nghệ. Trong phần này của giai đoạn FFE, các giải pháp kinh doanh được phát triển dựa trên ước tính tổng số thị phần hiện có, nhu cầu của khách hàng, nguồn vốn đầu tư cần thiết, phân tích cạnh tranh và những rủi ro của dự án. Một số tổ chức coi đây là giai đoạn đầu tiên của quá trình NPPD (Giai đoạn 0).

Giai đoạn Fuzzy Front End cũng có những tên gọi khác như "Front End of Innovation", "Phase 0", "Stage 0" hay "Pre-Project-Activities"

3.2 Các phương pháp khác

Các tác giả khác đã phân chia các hoạt động tiền phát triển sản phẩm khác nhau:
1. Sơ bộ
2. Đánh giá kỹ thuật
3. Đánh giá nguồn cung cấp: nhà cung cấp và đối tác kết hợp
4. Nghiên cứu thị trường: quy mô thị trường và nghiên cứu phân khúc, nhu cầu khách hàng (Voice of Customer - VoC)
5. Thử nghiệm ý tưởng
6. Đánh giá giá trị khách hàng
7. Định hình sản phẩm
8. Phân tích tài chính - kinh doanh

Các hoạt động này nhằm mang lại thông tin cần thiết để đưa ra quyết định có theo đuổi việc phát triển sản phẩm mới hay không.

Cũng có nhiều giả thuyết sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm đã xác định giai đoạn tiền phát triển sản phẩm bao gồm các hành động sau:
• Xây dựng chiến lược truyền thông sản phẩm
• Xác định và đánh giá cơ hội
• Hình thành ý tưởng
• Định hình sản phẩm
• Lập kế hoạch dự án
• Đánh giá việc vận hành

Phân tích tình hình kinh tế, so sánh, đánh giá các sản phẩm cạnh tranh và việc xây dựng các nguyên mẫu cũng là những hoạt động quan trọng trong giai đoạn đầu tiên này. Các kết quả cần đạt được của FFE là:
• Tuyên bố sứ mệnh
• Nhu cầu khách hàng
• Chi tiết của ý tưởng đã chọn
• Định hình sản phẩm và thông số kỹ thuật đi cùng
• Phân tích tiềm năng của sản phẩm
• Lịch trình phát triển
• Nguồn tài chính và nhân sự cho dự án
• Kế hoạch kinh doanh đi cùng với chiến lược của công ty

Một mô hình của giai đoạn tiền phát triển sản phẩm được đề xuất sẽ bao gồm các bước đi đầu tiên của quá trình đổi mới. Mô hình này được cấu trúc trong ba giai đoạn và ba mấu chốt:
• Giai đoạn 1: Khảo sát môi trường và xác định cơ hội, trong đó các thay đổi bên ngoài thị trường sẽ được phân tích và chuyển thành các cơ hội kinh doanh tiềm năng.
• Giai đoạn 2: Định hình sơ bộ về một ý tưởng hay tính năng sản phẩm
• Giai đoạn 3: Xác định chi tiết sản phẩm dịch vụ và lập kế hoạch kinh doanh.

3 mấu chốt là:
• Phân tích được các cơ hội
• Đánh giá được ý tưởng tiềm năng
• Quyết định chiến lược phát triển

Mấu chốt cuối cùng sẽ dẫn đến dự án phát triển sản phẩm mới. Nhiều chuyên gia và các nhà nghiên cứu cho rằng các đặc điểm chung của quá trình Fuzzy Front End là không rõ ràng, mơ hồ, và không chắc chắn, điều đó khiến FFE khó được coi là một quá trình có cấu trúc, mà là một tập hợp của một loạt các hoạt động phụ thuộc lẫn nhau.  Tuy nhiên, cũng có ý kiến cho rằng giai đoạn tiền phát triển sản phẩm có thể được xử lý theo một cách có cấu trúc. Trong thực tế, khi kết hợp các yếu tố thành công trong giai đoạn này, tỉ lệ thành công của sản phẩm cũng sẽ tăng lên. Peter Koen cho rằng quá trình FFE của các dự án platform (nền tảng) phát triển, ba chiến lược và quy trình riêng biệt thường có liên quan đến nhau. Quy trình Stage-Gate từ xưa được thiết kế để phát triển sản phẩm tiêu dùng, cụ thể là cho từng sản phẩm duy nhất. FFE dùng để phát triển một platform mới cần phải bắt đầu với một tầm nhìn chiến lược lớn hơn. Các dự án cho một sản phẩm hay dịch vụ đột phá cũng bắt đầu từ một tầm nhìn chiến lược tương tự, nhưng thường sẽ liên quan đến các cải tiến công nghệ và đòi hỏi những khám phá mới.

Các sản phẩm gia tăng, đột phá và nền tảng bao gồm:
• Các sản phẩm gia tăng có những đặc điểm như chi phí giảm, cải tiến tính năng, bổ sung trên các nền tảng hiện có và định vị lại các sản phẩm khác được giới thiệu trên thị trường.
• Các sản phẩm mang tính đột phá là sự đổi mới trong công ty hay đổi mới với cả thế giới, mang lại hiệu suất cao hơn gấp 5-10 lần hoặc cao hơn nữa, cùng với giảm chi phí từ 30-50% trở lên.
• Các sản phẩm nền tảng thiết lập một mô hình cơ bản cho một sản phẩm hoặc quy trình tiếp theo rộng hơn về quy mô và nguồn lực so với các dự án gia tăng.

4. Quản lý vận hành

Các công ty cần phải có cách tiếp cận toàn diện để quản lý quá trình NPD và liên tục đổi mới và phát triển các sản phẩm mới nếu họ muốn phát triển bền vững. Sau đây là các chiến lược vận hành khác nhau:

CUSTOMER CENTERED (khách hàng là thượng đế) tập trung vào việc:
• Tìm ra những phương thức mới giải quyết vấn đề của khách hàng.
• Tạo trải nghiệm mới thỏa mãn nhiều khách hàng hơn

Các công ty thường dựa vào tiềm lực công nghệ, nhưng thành công thực sự lại đến từ sự thấu hiểu nhu cầu và giá trị của khách hàng.

Các công ty thành công nhất thường có những đặc điểm sau:
•Khác biệt
• Giải quyết được các vấn đề khách hàng
• Đưa ra đề xuất giải pháp giá trị khách hàng hấp dẫn
• Tương tác trực tiếp với khách hàng

TEAM BASED (nhân lực là quan trọng nhất). Chiến lược như sau:
• Để tạo ra được các sản phẩm mới, các phòng ban của công ty phải làm việc chặt chẽ và kết hợp các bước trong quá trình phát triển sản phẩm nhằm tiết kiệm thời gian và tăng hiệu suất làm việc
• Các phòng ban là: hành chính, marketing, tài chính, thiết kế và sản xuất, nhà cung cấp và khách hàng.
• Nếu có vấn đề, tất cả công ty đều có thể làm việc và tập trung giải quyết vấn đề.

SYSTEMATIC (phát triển sản phẩm mới có tính hệ thống)

Quá trình phát triển cần phải có tính toàn diện và hệ thống để tránh việc những ý tưởng kinh doanh tốt bị không thể được thực hiện

Hệ thống quản lý sáng tạo (Innovation Management System) sẽ thu thập, đánh giá các ý tưởng sản phẩm mới và quản lý chúng.
• Công ty bổ nhiệm một người đủ khả năng làm Giám đốc Sáng tạo có thể khuyến khích cả công ty
• Nhân viên, nhà cung cấp, nhà phân phối và đại lý tham gia vào việc tìm kiếm và phát triển sản phẩm mới.

Sau đó, có một Uỷ ban quản lý sáng tạo (Cross-Functional Innovation Management Committee) sẽ: 
• Đánh giá ý tưởng sản phẩm mới
• Quyết định những ý tưởng tốt

Những phương thức mới để tạo trải nghiệm khách hàng, từ việc tạo ra và chọn lọc ý tưởng sản phẩm mới để triển khai và sản xuất các sản phẩm mong muốn.

TURBULENT TIMES (thời điểm bất ổn)

Khi chúng ta đang trong một tình hình kinh tế khó khăn, thường thì người quản lý sẽ cắt giảm chi tiêu cho việc phát triển sản phẩm mới.

Tuy nhiên chính tại những thời điểm khó khăn này hãy kêu gọi:
• Phát triển sản phẩm mới, cung cấp các giải pháp đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.
• Cải tiến công nghệ
• Tăng sức cạnh tranh của công ty
• Định vị nó tốt hơn trong tương lai.

Theo: Saga.vn

TIN TỨC SƯU TẦM

Với doanh nghiệp khởi nghiệp, chỉ có ý tưởng và tiếp thị là chưa đủ. Sự thành công của một...

Startup nếu thiếu tầm nhìn sẽ dễ dàng thất bại. Một nhà lãnh đạo giỏi phải là người có tầm...
X